杜教授至今都記得訪問微軟美國總部的情景，來自國內(nèi)的幾位教授正在演講廳內(nèi)等待演講，看到一位滿頭白發(fā)的老人正趴在地上接電線，大家以為是一名普通的老工人都沒去在意，而當(dāng)他站起來時杜教授吃了一驚，他就是演講者Jim Gray(發(fā)明數(shù)據(jù)庫的著名科學(xué)家，加州研究院的院長)。

    這就是微軟，任何人都沒有特權(quán)的公司，微軟支持人人平等，沒有員工有秘書或私人助理，每個人自己收郵件，自己接聽電話，自己寫備忘錄和日程。

    記者在樓道里碰到穿著寬松休閑褲端著咖啡的Joe，他剛從自己上司的辦公室出來：“我的上司已經(jīng)習(xí)慣我推門而入了，也許在別的地方他們會覺得我這樣愛提意見的員工是找麻煩”，他喝了口咖啡繼續(xù)說，“但是在微軟不會，看，老板還請我喝咖啡呢。”而微軟人力資源總監(jiān)康穎濤也表示這些新晉員工并沒有帶來麻煩：“身邊都是很聰明很努力的人，他們有很多東西需要學(xué)習(xí)。這里的工作環(huán)境很輕松，很適合他們的個性追求。”

    Joe的做法正是微軟施行的“開門政策”，即任何人可以找任何人談任何話題，當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。蓋茨鼓勵員工無需透過任何管道與他溝通，可以直接發(fā)郵件給他的做法是很多人都已經(jīng)熟知的。

    之所以這樣做，微軟的理由是：我們一直秉承平等的態(tài)度，對層級制度、官僚作風(fēng)深惡痛絕。創(chuàng)立了靈活、平等的文化，讓公司的信息自由流通，讓每一個員工都有主人翁責(zé)任感是很好的管理方式。

    康穎濤并沒有挑80后的毛病，他反而認(rèn)為：“來到微軟的新生代員工很有激情和創(chuàng)造力。”提供適合他們的管理方式就能激發(fā)他們潛能，其中的團(tuán)隊模式就很對新晉員工的胃口。

    在微軟，員工們沒有級別之分，他們的所有工作都是分團(tuán)隊進(jìn)行的。這種被稱為自我管理小組(self-management team)在美國企業(yè)中較流行，在這樣的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標(biāo)負(fù)責(zé)。

    微軟員工所在的團(tuán)隊也會不斷發(fā)生變化，這對于希望積累經(jīng)驗的新晉員工來說提供了更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，另外不因為他們年輕就忽略他們的意見，使得他們更積極地參與和提出意見。

    要實現(xiàn)這樣的工作方式，微軟認(rèn)為核心在于溝通，這是解決問題的有效途徑以及團(tuán)隊精神的體現(xiàn)。微軟實行互通有無、信息共享、相互協(xié)作的方式，鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。

    為此微軟還開發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題(例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意)，也有問答題(例如：你對公司戰(zhàn)略有什么建議？)。每個經(jīng)理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。微軟要求經(jīng)理和員工進(jìn)行一對一交流，這樣經(jīng)理對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行常規(guī)反饋和指導(dǎo)，并和員工討論職業(yè)生涯進(jìn)程和計劃。

    另一種溝通方式叫做“集體討論式”(Decision Making)：各級領(lǐng)導(dǎo)做決定前鼓勵員工發(fā)表自己的見解，充分聽取各方面意見，最后由經(jīng)理做決定，一旦決定做出要求各位員工嚴(yán)格執(zhí)行。

    微軟表示正是這種淡化層級觀念的管理方式吸引了一大批富有創(chuàng)造力的新晉員工到微軟工作，并通過營造獨特的文化氛圍，使這些人才心甘情愿地留在微軟。微軟希望為這些員工提供開放、平等的環(huán)境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會。